PRIVATIZACIÓN DE MEDIOS EN ESLOVENIA[1]

Por Sandra Basic Hrvatin and Lenart J. Kucic

Traducción Cecilia Fariña

 

El factor que más contribuyó a la estructura actual de propietarios de medios en Eslovenia fue la inclusión de un modelo de privatización específico a comienzo de los noventa. El dilema fundamental, estrechamente discutido, durante el temprano escenario de la privatización fue si la privatización de los medios debía estar sujeta al Acta de Transformación de la Propiedad de Empresas o a una Ley separada. Un grupo de MP, que participaron en la propuesta del Acta de Transformación de la Propiedad de Empresas, eran de la opinión de que la privatización de los medios (con excepción de la institución pública RTV Eslovenia, cuya propiedad  era regulada por la Ley RTV de 1994) debía ser observada por la Ley que acataba a cualquier otra compañía. Esto aumentó los valores de la inversión del capital, al punto que se tuvo en cuenta en el proceso de privatización, lo mismo que en las demás privatizaciones, que previamente eran compañías de propiedad del Estado, porque esto podía llevar a una situación en la cual la privatización de los medios estatales podría resultar, efectivamente, en una nacionalización.

La decisión final (política) fue usar un modelo especial de privatización de medios, que implicaba un buyout interno (compra de la empresa por su personal o todos sus empleados). De manera que los medios podían permanecer como propiedad de sus empleados, de lo que se esperaba que asegurase su autonomía política. Esto se encontraba presente en el espíritu que el artículo 39 del Acta de Medios Masivos de 1994 (ZJG) adoptó- este artículo representaba una suerte de “válvula segura”- para prevenir la nacionalización de los propietarios especuladores dispersos. En otras palabras, eliminaba la posibilidad de que los medios acabaran en manos de un único dueño.

En la práctica, la privatización de medios se basó en el siguiente esquema: una determinada cantidad de acciones fue transferida a fondos especiales, i.e., diez por ciento a Kapitalski sklad invalidskega in pokojninskega zavarovanja (Capital Fund of the Pension and Disability Fund, hereafter KAD), 10 por ciento a Odškodninski sklad (Indemnification Fund, hereafter SOD) y 20 por ciento a  Razvojni sklad (Fondo de Desarrollo para RS). Estas acciones fueron luego distribuidas a agencias de inversión autorizadas.

El segundo escenario de las privatizaciones consistió en el buyout interno. La parte del capital que pertenecía a la propiedad social distribuido para el buyout interno fue transferido al Fondo General de Participación (Ordinary Shares Fund) y estas acciones fueron subordinadas a un descuento del 25 por ciento. Más de una tercera parte de todos los empleados debían participar en el buyout interno. La compañía tuvo que comprarle todas estas acciones al Fondo dentro de los cuatro años siguientes, al menos una cuarta parte por año, a un precio que era igual al valor nominal. La compañía no podía garantizar ningún préstamo o garantía  a los empleados por la compra de las acciones en común.

 

Un estudio de caso: La privatización del Delo Daily.

 

A pesar de que este modelo de privatización de medios inhabilitaba formalmente a los empleados para adquirir la mayor parte de las acciones de sus compañías, el resultado fue contrario a lo que se esperaba, como el caso del periódico Delo claramente demostró. Esta fue la situación de la que surgió como uno de los más grandes propietarios de medios, indirectamente, porque adquirió las acciones a través de Fondos y compañías en las que contaba con acciones compartidas.

 

Los puntos de la privatización, como se presentaron a los futuros propietarios de Delo fueron los siguientes: preservar la autonomía e independencia de la compañía, conseguir mejores resultados en los negocios, asegurar el standard más alto posible de las condiciones de vida y de trabajo para los empleados.

 

Delo decidió el siguiente esquema de privatización : el 40 por ciento del capital de propiedad social fue distribuido en Fondos del Estado i.e., al Fondo de Pensión (10 por ciento), al Fondo de Indemnización (10 por ciento), y al Fondo de Desarrollo (20 por ciento) mientras los empleados alcanzaran el 60 por ciento de la propiedad.

El esquema del buyout interno fue el siguiente: el 20 por ciento de la propiedad fue distribuido entre los empleados, sus familias cercanas, a los empleados formales, y a los retirados en forma de certificados de propiedad; el 22 por ciento fue dirigido a ser vendido entre el buyout interno y el 18 por ciento para ser vendido entre los lectores de Delo. Esta privatización realmente representó una oportunidad para los empleados de Delo, para los ex empleados, sus familias y lectores que fueron los propietarios mayoritarios. Sin embargo, la historia siguió un rumbo distinto.

 

Como resultado, los propietarios de medios dispersos en Eslovenia, que era lo estipulado en el Acta de los Medios Masivos, fueron solo aparentes, porque en realidad los medios se encontraban concentrados en manos de unas pocas compañías que formaban directa o indirectamente parte de la propiedad del Estado. Los periodistas de Delo, como la mayoría de sus colegas de otros periódicos, así como los empleados, simplemente abandonaron la opción de tener el control sobre sus medios.