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Las
empresas de información, de comunicación y de entretenimiento:
Gaëtan
Tremblay, GRICIS
La convergencia de las telecomunicaciones, la informática y la radiodifusión
se preparaba, en efecto, desde comienzos de los años 90. Y desde
1996, el gobierno canadiense había puesto la mesa adaptando su política
sobre la cuestión, poco tiempo después de que las autoridades americanas
hubieron hacer conocer la suya. El Consejo de la Radiodifusión y
de las Telecomunicaciones de Canadá (CRTC) había adaptado entonces
rápidamente su reglamentación a las directivas ministeriales. Las
barreras que tradicionalmente separaban el mundo de las telecomunicaciones
del la radiodifusión eran abolidas. Desde entonces, las empresas
de uno u otro sector estaban autorizadas, y aún invitadas, a extender
sus actividades hacia el otro campo, hasta entonces prohibido. Las
compañías de distribución por cable, podrían ofrecer servicios de
telefonía, y los operadores de redes de telecomunicaciones podrían
hacer negocios en el sector de los contenidos.
Los hechos se precipitaron en el curso del año 2000; entonces se multiplicaron
las fusiones, alianzas y adquisiciones que dejaban entrever la constitución
de dos poderosos grupos multimedia de Canadá, como móviles centrales
BCE y Rogers Communications. Pero no todo estaba decidido y otros
jugadores vinieron a enredar el asunto. La estrategia ICE de BCE
BCE anunció el 24 de marzo de 1999 un acuerdo mayor con Ameritech Corporation,
(gigante americano de las telecomunicaciones, luego convertido en
SBC Comunications) que bloqueaba 5,1 millones de dólares canadienses
para una toma de participación del 20% en Bell Canadá. El acuerdo
previó igualmente una cooperación a nivel de ventas y de marketing,
de tráfico, así como la exploración de otros negocios.
Confiado en su colosal liquidez, BCE procedió a importantes adquisiciones
de acuerdo a su estrategia ICE (información, comunicación,
entretenimiento). La primera de las transacciones fue la compra
de la totalidad de las acciones de Teleglobe (estimada en febrero
en 9,65 millones, y luego reducida a la baja en junio, de acuerdo
a los mezquinos resultados financieros de la compañía)
previamente dirigida por una de las estrellas del mundo de los negocios
de Québecueq, M Charles Sirois. BCE espera de esta adquisición
un incremento de sus actividades internacionales, en particular
cuando la red de plataformas banda ancha, Globe System sea desplegada
en 160 grandes ciudades del mundo.
El
ofrecimiento de compra de la red de televisión CTV por 2,3
mil millones de dólares canadienses el 25 de febrero de 1999
constituyó la segunda transacción más importante
BCE. Con sus 25 cadenas de televisión generalistas, sus numerosas
cadenas especializadas incluyendo CTV Newsnet (100%), Talk TV (100%),
Netstar Communication Inc (68,46%), The Comedy Network (65,1%);
una participación mayoritaria en CTV Pay-Per View Sports;
Sportsnet (40%); Outdoor Life Network (33,34%); y History Televisión
(12%), la red CTV vino a fortalecer la capacidad de producción
y de difusión de contenidos de la información y de
entretenimiento, quel BCE había comenzado a dotarse con Bell
Express Vu y Sympatico-Lycos.
Sin embargo, para conformar a las exigencias del CRTC BCE debió vender
Net Star quien incluye TSN (100%), Discovery Canadá (80%), RDS (100%),
Viewer`s Choice Canadá (24,95%) y Dome Producctions (100%).
Al fin BCE procedió a otras transacciones de menor importancia rescatando
en julio de 1999 la parte de los accionistas minoritarios de BCE
Mobile por un acuerdo de 1,6 mil millones de dólares canadienses
y en enero 2000, la compañìa Aliant.
Con sus filiales y sus participaciones mayoritarias en diversas empresas,
BCE se volvió un grupo integrado activo en la telefonìa
fija (Bell Canadá) como móvil (BCE Mobile), las comunicaciones
internacionales(Tele-Globe y BCI), el comercio electrónico
(BCE Emergis), los servicios informàticos (CGI), los servicios
Internet (Sympatico-Lycos), la Radiodifusión Hertziana (CTV)
y Satelital (Express Vu). No falta más que una participación
en la distribución por cable. Pero en los años siguientes,
Tele-Globe y BCI conocieron importantes dificuldades y quebraron.
Además, SBC Comunications devolvió su participación
accionista a BCE, registrando un beneficio interesante. Finalmente,
la competencia que resulta del desarrollo de la telefonía
por internet plantea nuevos desafíos al gigante canadiense.
La fusión de Rogers y de Vidéotron
El 7 de febrero de 1999, MM. Ted Rogers y Claude Chagnon anunciaban su
intención de fusionar sus respectivas empresas para crear un grupo
canadiense multimedia de un valor de 25 mil millones de dólares
canadienses. Reagrupadas las actividades de Vidéotron y Rogers,
se esperaba que tuvieran una estrategia similar a BCE. En efecto,
si era ya un actor importante de la telefonía sin cable con Rogers
AT&T Comunications, la nueva entidad dirigida por Ted Rogers
aportaba el servicio de comunicación, la red más importante de banda ancha en Canadá. La nueva sociedad ofrecía
servicios de teledistribución, de acceso a Internet, de comunicaciones
sin cable, de telecomunicaciones de negocios, de portadas de Internet
(Excite, Rogers@home) de edición (Mc Lean Hunter) de radio,
de televigilancia y, en un futuro cercano, telefonía residencial
a más de 5 millones de hogares canadienses en los mercados de Québec,
Ontario y Columbia Británica.
Esta fusión de Vidéotron y de Rogers no incluiría
al grupo TVA, que quedaría como propiedad de la familia Chagnon.
Bajo el mandato de su presidente, M. Daniel Lamarre, el grupo TVA
ha continuado, en el transcurso del año 2000, su estrategia
de expansión especializada en la producción de contenido.
Sobre la escena nacional, fortaleció su posición rescatando
el 17 de enero de 2000 la casa de edición Trustar, lider
en Québec de la edición de revistas de idioma francés
(7 jours, TV 7 jours, Le Lundi y Dernière heure) y, en la
escena internacional, trayendo como adquisición a Motion
International (primer productor independiente de Québec y
distribuidor canadiense de importancia en los mercados nacionales
e internacionales) fusionados por el enlace con TVA Internacional.
La contra-ofensiva de Quebecor y de Capital Communication CDPQ
Apenas anunciado, el casamiento de Rogers y de Vidéotron suscitó vivas
contestaciones. La caja de depósito y colocación de Québec, accionista
minoritario que financió el crecimiento del grupo Vidéotron, rechazó
dar su aval al acuerdo y apoyó una oferta concurrente de parte del
grupo Quebecor. La familia Chagnon proclamó su fidelidad al acuerdo
concluido con Rogers. Pero la Caja de depósito y colocación hizo
valer el veto que le conferiría la Convención secreta de los accionistas
firmada con la familia Chagnon. Entre insultos y órdenes formales,
el negocio se deterioró y se encontró en los Tribunales, con
la fusión suspendida por el momento.
Quebecor Medias, la nueva empresa que resultaría de la fusión
con Vidéotron, constituiría un grupo multimedia que
integra el acceso (la distribución por cable de Vidéotron),
los portales (Netgraphe y Canoe), el contenido (Televisión,
periódicos, revistas y libros de Quebecor y Vidéotron)
y la tecnología web del Grupo Informission. La oferta de
Quebecor abarcaba la totalidad de los haberes de Viodéotron,
incluyendo la red TVA.
Astral se consolida por concentración horizontal
Al margen de los grandes BCE, Vidéotron, Rogers y Quebecor, el
grupo Astral Comunications continuó con su consolidación
en el sector de los medios de comunicación. Procedió
a la compra de Radiomutuel y confirmó su estrategia de especialización.
La adquisición de Canal Vie, de Musique Plus y Musimax (compartiendo
con CHUM), el arranque de nuevos canales Series +, Historia y Z,
que se agregaron a Canal Famille, Canal D, Super Ecran y Canal Indigo,
hacen de Astral un jugador de primer plano en la oferta de cadenas
de televisión especializadas y de pago en Canadá.
La compra de Radiomutuel le permitió entrar en el sector de la
radio, con la adquisición de Radio Energie, red de Québec
de ocho estaciones FM y de tres estaciones AM. Se convirtió
igualmente en socio de Telemedia, (50%), en la explotación
de las estaciones CKAC en Montreal, CHRC en Québec y de la
red de información y de deportes Radiomedia. Más recientemente,
compró otras estaciones de radio hasta volverse el operador
más poderoso en Québec. Presenta aún problemas
para conformar a los directivos del CRTC, por lo que deberá
desprenderse de algunos activos.
En la perspectiva del movimiento de convergencia entre productores de
contenido y explotadores de redes, no sería extraño que Astral Comunications,
por su iniciativa o aquella de eventuales compañeros hiciera objeto,
en el curso de los próximos meses, de un anuncio de fusión, de alianza
o de toma de control.
Cuestiones de comercio, de cultura y de democracia
Las empresas de Québec y de Canadá han seguido el movimiento
internacional de concentración cebado por las fusiones de
AOL/Time- Warner y de Vivendi, Seagram y Canal+. Ellas obedecieron
en eso a un imperativo económico que parecía imponer
la integración, la convergencia de las actividades de información,
de comunicación y de entretenimiento. Si en un tiempo se
cantaba Small is beautifull, ahora el estribillo de moda parece
ser Think Big. La regulación no pone más trabas, las
empresas se reagrupan para controlar a la vez a la producción
de contenido y la distribución. De esta forma se aprecia
una concentración más fuerte de la propiedad de los
medios de producción de la información, de la cultura
y de las redes de comunicaciones. El país se encamina hacia
la creación de un mercado dominado por algunos grandes grupos
multimedios internacionales, y algunos campeones nacionales, más
pequeños pero igualmente en número reducido.
Para países de pequeña talla como Québec, o de la
talla mediana como Canadá, ésta tendencia no va a
soliviantar algunos problemas en lo que concierne a la diversidad
de las fuentes de información y de producción cultural.
La batalla por la manumisión sobre el grupo Vidéotron
ilustra bien los dilemas que plantea la convergencia en pequeñas
sociedades como Québec. Si la oferta de Rogers inquietó
a quienes les preocupaba la migración del centro de control
de Montreal a Toronto y la pérdida de influencia de los intereses
de Québec, la compra de Quebecor, por la concentración
de los medios de comunicación que ella realizó sobre
el territorio de Québec, poco asegura a aquellos que estiman
que la vida democrática exige la diversidad de las fuentes
de información y de difusión.
¿Es válida para los pequeños países la alternativa
que genera una cierta forma de mundialización económica,
no regulada políticamente: monopolio (oligopolio) nacional
de un lado, concurrencia extranjera del otro? ¿Hay lugar
para preocuparse? Los beneficios de la integración de los
servicios y de la concurrencia internacional que se promete a los
consumidores ¿valen la pena como para que se asuman los riesgos?
Nuestros gobiernos, que se hacen los Heraldos de la diversidad cultural
en los foros internacionales, deberían igualmente inclinarse
sobre las medidas a tomar para asegurar el mantenimiento y la promoción
a domicilio como en el mundo. ¿La primera de esas medidas
no sería para suscitar un vasto debate público sobre
la cuestión?
Referencias bibliográficas
CNW: http://www.cnw.ca/
Conseil de
la radiodifusión et des tèlècommunications canadiennes (1995), Concurrence
el culture sur l`autoroute de l`information. Gestion des rèalitès
de transition, Travaux publics et Services gouvernementtaux Canada,
No de catalogue BC92-53/1995, Ottawa: http://www.crtc.ca
Gouvernemet
canadien (1996), Politique sur la convergence, disponible sur Internet
à l´adresse suivante: http://strategis.ic.gc.ca
Lacroix, J-G.
Et Tremblay, G (sous la direction de) (1995), Les autoroutes de
l´information. Un produit de la convergence, Presses de l´Universitè
du Québec, 555p.
[1] El presente artículo constituye una version actualizada de : Tremblay, G., “ Les entreprises d'information, de communication et de divertissement : à grands pas vers la convergence ”, Québec 2001. Annuaire politique, social, économique et culturel, Montréal, Fides,
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